Hoe krijg je de verbeeldingskracht terug in de boardroom? Hoe komt ‘Innovatie’ in een gezonde balans met ‘Control’ op de RvC agenda? Hierover gaf ik onlangs in Zürich een workshop aan een Raad van Commissarissen van een grote internationale onderneming in de financiële sector. De sessie was enerzijds bevestigend en ontnuchterend en inspirerend en hoopvol anderzijds. Het bevestigde mijn eerdere ervaringen dat Raden van Commissarissen het innovatie-thema vaak wel belangrijk vinden maar blijkbaar niet urgent. Unaniem zegt men dat innovatie cruciaal is om op langere termijn relevant te blijven voor klanten. Tegelijkertijd is men ook sceptisch en ontevreden over innovatieresultaten. Dus hoe moet en kan het dan wel?

Waarom innovatie op de RvC agenda hoort

Innovatie is voor veel RvC’s een wat abstract en ‘operationeel’ thema dat meestal bij het executive management is belegd. Gek eigenlijk, want een Raad van Commissarissen zou als geen ander bewust moeten zijn van het belang van lange termijn waarde-creatie. Innovatie gaat in de kern over de vraag of én hoe een bedrijf over 5 á 10 jaar nog relevant kan zijn voor haar klanten. Terugkomend op die sessie in Zürich: op mijn vraag of deze RvC een strategische discussie voert over innovatie en daarbij ook zicht heeft op het innovatie-portfolio (Horizon 1, 2 en 3) en -pijplijn (van Discovery naar Development en Commercialisatie) bleef het ongemakkelijk lang stil. Naarmate de sessie vorderde werd steeds evidenter dat innovatie door alle andere urgente zaken te vaak van de agenda valt. En dat binnen de Raad van Commissarissen ook niemand als aanjager functioneert. Het bleek ook verdomd lastig om na een lange dag van vergaderen over complexe overnamedossiers, compliance, audit en renumeration committees de mentale switch te maken van een ‘control’ naar een ‘growth mindset’.

Concreet aan de slag met innovatie

Hoopvol en inspirerend was wel dat er bij de RvC in kwestie een besef kwam dat het anders moet én ook kan met het innovatiethema. Men wilde er echt mee aan de slag en zocht actief naar mogelijkheden om een betere balans te creëren tussen controle en vernieuwing. Vijf concrete succesfactoren kwamen in de sessie naar boven:

• Mindset. Bij innovatie hoort risico en stamina. Daarom moet er ruimte zijn voor experiment, voor falen en leren. In de praktijk zijn dit onderwerpen die het executive management niet graag met een RvC bespreken. Maar zonder de steun en sponsorship van de RvC voor moedige keuzes en innovatieve exploraties zal de gehele organisatie innovatie-avers gaan opereren. En wellicht is dat wel een groter risico voor de toekomst dan een gefaald innovatie-initiatief.
  
  Ook de persoonlijke mindset van een commissaris is cruciaal: is men ondanks alle ervaring nog wel echt nieuwsgierig en open voor verandering? Voorkom primaire – vaak demotiverende – reacties op nieuwe ideeën en wees je bewust dat je eigen overtuigingen misschien meer iets over jezelf zeggen dan over je inzicht in maatschappelijke- en marktontwikkelingen.

• Agenda. Zet innovatie niet vier keer per jaar een uurtje op de agenda (als laatste item voor de borrel…)  maar besteedt er minstens een keer per jaar echt een dag aandacht aan. Gefocust en met een open mind. En dan niet alleen met presentaties van hippe trendwatchers, maar door gezamenlijk een diep begrip te ontwikkelen van ontwikkelingen in de markt én de kwaliteit van het eigen innovatieportfolio en -strategie. Een RvC moet nieuwe ontwikkelingen zien, echt begrijpen en waar nodig er ook op acteren.    

• Team. Zorg als RvC dat er (meer) innovatie-expertise aan boord komt. De meeste boards zijn namelijk vrij homogeen samengesteld uit mensen met een dominante finance of legal achtergrond. En regel tegelijkertijd dat de gehele RvC beter wordt opgeleid in de fundamentals van innovatie én het creëren van een goede dialoog met het executive management hierover. Overweeg bijvoorbeeld om een Innovation Committee op te zetten waarin samen met het executive management, jong innovatietalent en eventueel externe experts de kwaliteit van innovatie in beeld wordt gebracht en wordt aangejaagd.  
  
  
• Condities. Kijk als RvC alert en kritisch naar zaken in de onderneming die het succes van innovatie-initiatieven kunnen maken of breken. Helpen de systemen, structuren en KPI’s binnen een organisatie of zijn die juist belemmerend? Is het executive leadership een bron van energie voor innovatie? Is er binnen de organisatie een cultuur van verandering en vernieuwing en betrekken we wel de juiste mensen bij innovaties?
  
• Horizonnen. Maak expliciet een onderscheid tussen de drie horizonnen van innovatie: innovatie in de (Horizon 1) kernactiviteiten (core), (Horizon 2) aanpalende innovatie (adjacent) en (Horizon 3) transformatieve innovatie. Alloceer ook bewust tijd, middelen en de juiste mensen in deze drie categorieën omdat anders de neiging bestaat alleen aandacht te besteden Horizon 1. En Horizon 3 projecten mislukken vaak omdat er niet de juiste mensen op zijn gezet en de benodigde vrijheid ten opzichte van de organisatie is gecreëerd.    

Een sleutelrol voor innovatie op een hoger niveau

In de praktijk is de verleiding voor een RvC groot om alle energie te laten stromen naar ‘grip’ en de controle van urgente dossiers. Want commissarissen voelen zich blijkbaar meer aansprakelijk voor fouten uit het verleden dan voor fouten in de toekomst. De RvC kan echter ook een sleutelrol spelen om innovatie naar een hoger niveau te brengen. En daarmee de toekomst van het bedrijf richting geven. De wijsheid en meerwaarde van een goede commissaris draait niet om het maken van een punt over een mogelijk risico bij innovatie maar om het samen winnen van de ‘match’.